A Grande Familia Varig

A PALAVRA CHAVE ERA  ” BLITZKRIEG”

A verdadeira história dos bastidores na “guerra” – David x Golias (PANAM) que ajudou a transformar a pequena Varig na gigante dos ares conquistando o mundo.
Usando o Super Constellation e o simulacro da tática  Alemã do Blitzkrieg (guerra relâmpago) Berta começou a fazer da Varig um incrível milagre brasileiro.

Para  aderir ao sistema do Blitzkrieg, Berta contou com a parceria de Otto Meyer, nascendo dai uma estratégia que este conhecia muito bem ( ex-combatente alemão da Luftwaffe  – Força Aérea Alemã) executada por Berta com perfeição. O Super Constellation era o mais recente lançamento da Loockheed que encantava pelo traçado das linhas, tanto na forma estética externa, como no seu interior. A configuração da cabine de passageiros  ia de 63 poltronas (escolhida pela Varig) até 99 – tal conforto redundava num custo compatível das passagens atraindo um público específico, interessado no conforto do voo, agregado ao excelente atendimento, oferecendo inclusive o ineditismo da cabine  pressurizada. Quando a Varig comprou o Super Constellation, com subsidio garantido por Getúlio Varas, que não viveu (1954) para saborear o sucesso do amigo, Berta já sabia que  avião a pistão teria vida curta e o futuro estava nos jatos .Ele  saiu a cata do desconhecido. O jato Comet tinha sérias dificuldades técnicas, apresentando problemas operacionais que trancavam sua produção, além de causar perda de credibilidade. Passou  a ser uma incógnita.

Berta apostou todas as fichas no notável. quadrimotor a hélice. Além do prazo de entrega de dois anos dado pelos fabricantes, era necessário  criar uma moderna infraestrutura incluindo-se no caso, hangar gigante para abrigar as novas aeronaves, alavancar todo um projeto envolvendo tripulação técnica, engenharia, manutenção, serviço de bordo e pessoal da área de vendas e administração, além do domínio da língua  inglesa. (infraestrutura  A cabine de passageiros do Super, tinha formato alongado, possibilitando uma série de  modificações, que se alternavam de maneira inusitada encantando todos e perturbando a concorrência (estratégia de combate)  Ampliando corredores e reduzindo o numero de poltronas, podia dar-se ao luxo de oferecer uma comodidade jamais vista. Berta transformou a aquisição duvidosa, mas imprescindível pelas circunstâncias, para renovação da frota na espera dos jatos, fazendo com que o quadrimotor a pistão, pelas  características de grandiosidade, se tornasse verdadeiro laboratório de testes para o futuro, onde a genialidade de Berta floresceu.

Ele  sabia que o menor tinha que ser o melhor e com isso não ser engolido, criando quesitos inquestionáveis, que nem os gigantes, pela sua estruturação pesada, teriam interesse em  concorrer. Com a presença dos modernos jatos, os aviões a pistão seriam considerados peças de museu para alcançar grandes distâncias. Entretanto, precisava cumprir a palavra empenhada com Getúlio Vargas, ao dar prazo de validade para cumprir a missão de levar além fronteiras a bandeira brasileira, executando tarefa na qual a Cruzeiro tinha fracassado (equipamento inadequado e pedido de subvenção) Surgia a grande oportunidade de construir algo novo, revolucionário, capaz de tornar-se lendário (estratégia de planejamento). Pela primeira vez na história, a Varig  comprava aeronaves diretamente do  fabricante, o que lhe dava vantagens e oportunidades de estágio, ampliando conhecimentos nunca antes  alcançado ( tática de combate).

O avião mostrava-se espetacular sob todos os aspectos,  apresentando um atendimento nunca igualado na rota de Nova York, com excelente serviço de bordo e eficiente manutenção. Descobrir diferenças, agir rápido e tirar vantagem do acerto eliminando possíveis falhas, fazia parte da cartilha alemã que Berta cumpria à risca  Aeronave de linhas belíssimas jamais igualadas, somava tudo o que o presidente precisava para mostrar a cara, num avanço inusitado, capaz de paralisar qualquer oponente, deixando  de ser apenas mais um.( domínio de espaço ) Já no ingresso a bordo, a cabine de passageiros impactava pela exuberância. e beleza arquitetônica. Um amplo corredor com poltronas mais largas e confortáveis, representava solução única para  voos intercontinentais de longa duração, que os passageiros da primeira classe ocupavam, rindo de boca aberta (sem trocadilho).

Toda a experiência vivida nesse período  tornou-se valiosa filtragem de muitos acertos e poucos erros, rapidamente corrigidos. (plano de voo) Em terra, o pessoal da engenharia e da manutenção, em Porto Alegre, esmerava-se num trabalho incessante conforme os requisitos que a cada hora sofriam alterações inimagináveis, tornando o impossível, palavra que não existia no vocabulário pioneiro. Com o Super, Berta cumpria a promessa feita  à Vargas vitalizando a linha de Nova York. Depois, com o Caravelle e o Boeing – 707,  dando  ao presidente Juscelino Kubischek o  pioneirismo do jato no Brasil em seu governo, num retorno institucional que colocou a aviação  brasileira no patamar das grandes marcas mundiais.

Finalmente, com a chegada dos jatos, o Super Constellation teve vida curta, conforme Berta já previra – A era inesquecível dos belos quadrimotores da Lockheed durou pouco. Os aviões a pistão chegaram ao limite máximo do desenvolvimento, enquanto os novos jatos entravam rapidamente em cena.  A diferença entre voar no Constellation e um jato era brutal. Com a chegada  do Boeing PP-VJA e PP-VJB, os Super foram em seguida  retirados de cena. Um Boeing  fazia Rio- Nova York em pouco mais de 9 horas. O Super levava cerca de 25 horas. O último voo de passageiros do Super Constellation. para Nova York ocorreu em 29/01/62 e a partir dai todos os aviões foram negociados, A Varig  conseguiu compradores para  todos os H e para apenas um G. Os demais tiveram um fim inglório, sendo picados  a machado, em 1967,.estacionados em CGH e Porto Alegre.

DO PIONERISMO A MODERNIDADE NASCE UMA ESTRELA 

Uma lembrança do passado invocando o tempo pioneiro dos comissários de bordo e  uma viagem sobre a modernidade num incrível raio X  incluindo o  processo envolvendo milhares de pessoas para a realização de um voo perfeito – padrão Varig.

A Varig recrutou dentro do próprio quadros de funcionários os seus primeiros aeromoços, tendo como única exigência a aprovação no exame médico, realizado pela antiga Diretoria de Aviação Civi do Ministério de Aeronáutica. Os critérios de seleção  eram extremamente singelos e em nada se assemelhavam aos  que hoje são utilizados perla Varig, mais de 50 anos após a realização dos seus primeiros voos com a presença de comissários, só se deu  quando da aquisição dos Douglas C – 47B em dezembro de 1945. Inicialmente configurados para o transporte de 21 passageiros e equipados com uma modesta Galley, permitia  à Varig ultrapassar os  limites do Rio Grande do Sul e alcançar os grandes estados  do Sul e Sudeste do Brasil. Ao contrário do que ocorria com outras empresas de transporte aéreo, brasileiras e estrangeiras,, a Varig se manteve obstinadamente contra a ideia de contratar mulheres para desempenharem o papel de aeromoças – consequência do extremo conservadorismo do presidente da Varig, Ruben  Berta.. Assim,, esta turma de primeiros comissários foi formada exclusivamente de homens que não receberam qualquer treinamento específico. para a função que iriam desempenhar –  cabia a cada um utilizar o bom senso para executar o trabalho e seguir  as instruções dadas pelo comandante.

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As atribuições desses primeiros comissários guardavam pouca semelhança  com  as responsabilidades da atual geração de comissários e comissárias, cujo papel na época era aliviar diversos encargos da tripulação técnica, além de zelar pelo conforto e segurança dos passageiros. Apresentando-se no aeroporto bem antes dos demais membros da tripulação, os comissários daquela época executavam uma ampla gama de tarefas: peso e balanceamento da aeronave, distribuição das bagagens dentro dos porões de carga  e a documentação necessária para o voo,  eram algumas das atribuições dos aeromoços daquela época, – sem mencionar todos os trabalhos ligados diretamente ao conforto e segurança dos passageiros. Logo no inicio, os aeromoços que compunham as tripulações dos Douglas C -47B  e Curtiss  C-46A, distribuiam aos passageiros um chumaço de algodão e uma caixa de chiclete ( eu vivi essa experiência ) – o primeiro para  reduzir o barulho do motor e o outro buscando atenuar a tensão inerente ao voo…

Com a introdução do Super\ Constellation na linha de Nova York, em 1955 a Varig criou a Escola de Comissários e Comissárias dando outro sentido a profissão  Quando festejava seus 70 anos a companhia tinha cerca de 3.300 tripulantes de cabine. Cada tipo de avião dispunha em cada voo um número exato de comissários e comissárias que realizavam uma série de tarefas dentro da cabine de passageiros. Para exemplificar — o Boeing 737-200 e o Boeing 737-300 contavam com um Chefe de Equipe e três auxiliares, enquanto um Boeing -747-300 em sua versão full pax, contava com um Chefe de Equipe, três Supervisores de Cabine para cada classe e 14 auxiliares, distribuídos entre a Primeira Classe e as Classes Executiva e Econômica. A missão de qualquer tripulação  da Varig sempre foi ,primeiramente, cuidar da segurança do passageiro, depois do seu conforto.

Cerca de 90 minutos antes da decolagem da aeronave a tripulação técnica e de cabine do avião, já estavam chegando ao aeroporto –  o que por si só era uma tarefa de extrema complexidade. Com 1.310 comandantes e copilotos, 227 engenheiros de voo e 3.313 comissários, a Varig , quando confeccionava a escala de voo, precisava levar em conta as diferentes qualificações de sua equipe. A Varig dependia de 491 companhias prestadoras de serviço, das quais 65 eram fornecedoras nacionais e internacionais de refeições, 31 fornecedoras de serviço de limpeza espalhadas no Brasil e exterior e 53 empresas de lavanderia brasileiras e estrangeiras, exigindo um vasto trabalho de coordenação e planejamento. No mundo inteiro a Varig embarcava diariamente em seus aviões 37 mil refeições distintas entre si, pois eram divididas de acordo com a classe, Uma equipe de limpeza tomava conta do interior do avião, preparando e reabastecendo os lavatórios, limpando toda a cabine de passageiros e recolhendo qualquer lixo na aeronave.. Paralelamente, uma segunda equipe de manutenção ingressava a bordo com a incumbência de verificar o correto funcionamento de itens como assentos, instalações da galley, o funcionamento dos lavatórios e coisas comuns como os telefones internos da aeronave;- um Boeing 747-300 dispõem de uma central com  com 15 ramais.. Na cabine de comando outra equipe testava praticamente todos os equipamentos, além de retificar qualquer problema que tenha se apresentado durante o voo anterior.

Treinados exaustivamente e periodicamente reciclados, qualquer  tripulação de cabine estava preparada para enfrentar ampla gama de situações que podiam colocar em risco a segurança. Como seus pares do passado, os comissários e  comissárias tinham sua vida regida pela onipresente escala de voo, um pequeno papel que informava  mensalmente seus dias de voo, os dias de folga e quando estivessem cumprindo a escala de tripulante reserva.. Como ocorreu com muitos dos seus antecessores, um grande número de  comissários e comissárias da Varig , levados pelo desafio  de voar, mas em vista das peculiaridades da profissão e de muitas demandas e sacrifícios sobre a pessoa, o número de desistência nos primeiro anos de carreira era muito alto. No entanto, na opinião de muitos, uma vez ultrapassada a marca dos dois anos de serviço, dificilmente alguém abandonava a carreira. Exercer essa profissão exigia grande habilidade no trato de pessoas de distintas  nacionalidades, diversos perfis sócio – econômicos e diferentes níveis culturais – especialmente na Varig com, sua rede de rotas domésticas, que cobriam  praticamente todo o território nacional e linhas internacionais que se estendiam para todos os cantos do mundo. Verdadeiros expert em relações humanas, os comissários e comissárias da Varig  carregavam consigo em cada voo, todo o calor e simpatia que caracterizam um povo…

* Obra  – Action Editora – sobre supervisão da Varig

UM REVOLVER, 50 BALAS E UMA MORTE FELIZ

Com a Aerobrás a Varig tinha dia e hora marcada para morrer e Berta queria morrer com ela

Na posse de João Goulart na presidência do Brasil, apareceu um grupo com a intenção de criar determinado movimento buscando estatizar a aviação comercial no pais. Em 1955, o assunto veio à  tona justamente no ano em que a Varig ingressava com o Constellation nas linhas internacionais. Berta de imediato, foi o primeiro a levantar a   voz quanto a essa possibilidade, sentindo um golpe que seria arrasador para a aviação comercial. Outros países já tinham enveredado por esse caminho. No Brasil, havia exemplos de estatização, como a Eletrobrás e até mesmo a Petrobrás.

Era uma tendência perigosa para os planos de Berta, que veria a Varig transformar-se em apenas uma lembrança, caso o projeto ganhasse vida. Ele sempre viu na ameaçada da Aerobrás (Serviços Aéreos Brasil SA) como um perigo imediato – algo concreto para acontecer a  qualquer momento. Berta, como sempre costuma ser, em suas previsões, estava certo. Em 1962, começou com o apoio do Sindicato dos Aeronautas. A Varig recebeu a notícia com repulsa e iniciou uma contra – ofensiva. Reuniu um grupo de funcionários, com o presidente da APVAR, para criar uma força que pudesse fazer frente a iniciativa. O presidente da Varig  também começou uma luta para convencer o alto escalão do governo e buscou a simpatia dos políticos.

O movimento caminhava a passos largos para alcançar seus objetivos; As outras empresas por estarem endividadas não se manifestaram. Consultado por Ruben Berta, o comandante João Stepanski, presidente da APVAR (Associação dos pilotos da Varig) na época, afirmou: “ Durante a reunião falei que não podíamos aceitar aquela agressão ao nosso trabalho, que foi construir uma empresa organizada produzindo para o país. Disse mais, que ninguém iria estatizar uma empresa democrática. Não aceitaria tomar comum um bem conquistado com trabalho e dedicação.”

O governo cogitava realmente reorganizar a aviação  civil. João Stepanski relatou que chegou mesmo a conversar com o presidente João Coulart. Nesta hora, em suas memórias (Stepanski, João.Tempos de Aviador e outras idades)  faz questão de relatar os fraternos laços gaúchos- “Não convencido disso pedi ao Ministro a possibilidade de falarmos ao Presidente da República que eu conhecia  e com quem havia tomado chimarrão nas minhas andanças por São Borja, na fazenda do Dr.Getúlio Vargas. No encontro, sem formalidades, falei de nossa preocupação. Mas, como não  poderia dar solução sem estudos, estava considerando nossas ponderações. Disse que o Sindicato iria  empossar um diretor (Melo Bastos) que era comandante da Varig e que defendia tenazmente a Aerobrás, na intenção de assumir a aviação civil. Bem, respondeu o presidente, como foi feita a eleição ? Com voto secreto? Sim, respondi. Então foi uma eleição democrática e o bom político deve aceitar e colaborar para o bem da nação. Voltamos cheio de dúvidas.

Segundo Stepanski o decreto de estatização da Varig estava projetado para o dia da comemoração do aniversário de Getúlio Vargas (19 de abril). Ele relata que uma semana antes do golpe, foi chamado por Berta e levado para um reservado. Lá chegando me olhou nos olhos e disse; “ Tenho um problema que deve ser resolvido hoje, agora. Um dos teus colegas está trabalhando a favor da Aerobrás, prejudicando o nosso trabalho. Qual é a tua opinião ? Bem, “seu” Berta, se ele está prejudicando a empresa de onde tiro o sustento da família, onde trabalho feliz, só me caberia demitir.” Mas pode dar em revolução –  disse ele. A revolução é outro problema, respondi. Fez um breve silêncio, me olhou, foi para um canto do quarto, abriu um caixote e mostrou um revolver, acompanhado de uma caixote com 50 balas. E falou. Chega ! Se me deixarem gastar todas vou morrer feliz!

A revolução de 64 chegou, evitando a tragédia pessoal do presidente da Varig, varrendo, finalmente, do cenário a ideia da Aerobrás. Antes, premido pelas circunstancias, Berta buscou diversificar as atividades da Fundação, mesmo cercado pelo otimismo dos jatos, criando novas oportunidade de trabalho para seus funcionários, crente que estava certo de um desenlace negativo, nascendo a Agrobras, visando a sobrevivência do grupo. Era um conglomerado voltado para a pecuária de granjas e fazendas, com amplo cunho social. Berta morreu (1966) deixando mais um legado, que assim como a Varig, Erik de Carvalho deu continuidade, transformando a iniciativa de Berta num sucesso nacional.

Premonição de Berta em fim confirmada?

40 anos depois da morte de Berta a Varig vivia desenho de crise, que culminaria com seu extermínio, tendo na liderança um grupo de comandantes, envolvido em governança desastrosa da Fundação, confirmando os desígnios de Berta. Ele sempre viu nos comandantes, seus funcionários mais graduados, a ambição secreta (não muito) de galgar a presidência da Varig, ameaçando sua liderança, numa atitude considerava uma traição, pois tinha a convicção de ser o grande responsável e único capaz de levar avante o sonho de consagrar a Varig para o mundo. Em toda a era Berta, o presidente da Varig manteve uma disputa velada com os comandantes da empresa na defesa do protagonismo – um entrevero familiar que muitas vezes ultrapassava a intimidade das refregas, abrindo as portas para as manchetes dos jornais – coisas que terminava (bem ou mal) sem interferir no desempenho da companhia. Com projeção internacional graças a presença do Super Constellation, em seguida do jato Boeing 707, a tripulação técnica postulou pela primeira vez um candidato para enfrentar Berta nas urnas, ganhando a vice-presidência, cobrando da direção novas formas de agir, com transparência e posição mais atuante no Colégio Deliberante da Fundação dos Funcionários. Esse clima de enfrentamento só terminou com a morte de Berta, em 1966.. Já nos estertores da empresa o jornal O Sul (Porto Alegre, 2ª feira, 5 de dezembro de 2005) exibia manchete em negrito que tomava toda a página: “Os donos da Varig são os pilotos” e comentava – “Nos últimos sete anos a Varig vem se mantendo cambaleante no mercado e alternou tentativas de revitalização com dez diferentes executivos, mas foi “arremetida” muitas vezes por sua controladora a FRB (Fundação Ruben Berta) Sempre que começa a avistar sinais para aterrissagem segura, longe da crise, a companhia é jogada de volta a turbulência pelos curadores da fundação, que resistem a uma premissa básica de todos os planos de recuperação: seu afastamento do controle da empresa.

“O problema central é o modelo da governança. Os donos da Varig são os pilotos” resume José Roberto Mendonça de Barros, que presidiu o conselho de administração da companhia por quatro meses em 2002. Na Varig, o conselho – órgão máximo de decisão em qualquer empresa – é subordinado aos curadores da FRB, sete funcionários eleitos pelo Colégio Deliberante, formado por sua vez por 142 funcionários, (no meu tempo eram mais de 300) na sua maioria absoluta de pilotos ( em fim conseguiram) De acordo com as mais recentes estatística do DAC (Departamento de Aviação Civil) referente a 2004, a Varig tem um quadro de 1.923 pilotos para a frota de 78 aeronaves, o que corresponde à média de 25 pilotos por avião, muito acima do padrão internacional que prevê entre seis a dez pilotos. Considerando que não houve do ano para cá redução expressiva de profissionais e em contrapartida, entre 15 a 20 aviões deixaram de operar por motivos técnicos, a média da companhia chega à marca inacreditável de acima de 30 pilotos por aparelho, mais que o dobro das concorrentes diretas TAM (12 pilotos por avião) e Gol (15 pilotos). Essa mão-de-obra qualificada da aviação responde pela maior parcela dos custos da companhia, sendo uma amostra do peso que impede a Varig de decolar.

 

Grande parte dos 156 pilotos da lista de demissões decididas no mês passado pela diretoria da Varig, e suspensa dois dias depois, era especializada nos jatos da Embraer ERJ 145, que não fazem mais parte da frota da Varig. “A maioria dos demitidos não voava” garante outro executivo. Segundo el,e porém, não foi esse o principal motivo da divergências entre o grupo de executivos liderado por David Zilbersztain e o conselho curador da FRB, presidido por Cesar Curi, que, antes de ocupar o cargo, era assessor da presidência da VEM (Varig Engenharia de Manutenção) – “A questão principal era a luta para manter o poder” afirma o executivo, que preferiu manter o anonimato. A mais recente intervenção da FRB afastando executivos que a própria instituição pôs no comando da companhia foi a três semanas, quando os curadores destituíram um grupo de quatro executivos que haviam contratado seis meses antes. Além de Zylbersztajn ( ex-diretor geral da Agência Nacional do Petróleo) estavam Eleazar de Carvalho( ex-presidente do BNDES ( Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social) Omar Carneiro da Cunha(ex-presidente da Shell)e Marcos Azambuja( ex-embaixador do Brasil na França).

A demissão dos quatro executivos, dias depois de terem conseguido equacionar o pagamento de uma dívida de leasing que ultrapassava 60 milhões de dólares e ameaçava de arresto mais da metade da frota da companhia, pegou o mercado e os credores de surpresa O episódio foi logo associado ao que ocorreu em 2002. quando Amim Lore presidia a Varig e tentava o mesmo tipo de solução – redução do quadro de pessoal, transformação de parte do endividamento em participação acionária dos credores e, principalmente, o afastamento da FRB. As duas histórias de Lore e Zylbersztajn guardam enorme semelhança. “Daí a minha completa desilusão com esse modelo de gestão” ressalta o presidente do fundo de pensão AERUS, um dos maiores credores da Varig, Odilon Junqueira – “A Fundação não pode demitir a tripulação em pleno voo, acrescenta. A maior parte das críticas aos curadores é que não são profissionais preparados para a gestão empresarial. Todos são funcionários de segundo, terceiro escalões sem experiência de mercado financeiro ou empresarial.